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효과적인 팀의 5가지 공통점 : 구글이 완벽한 팀을 구성하기 위해 4년간 연구하고 배운 것

The RAF Red Arrows complete an annual display at the 3-day Bournemouth Airshow.  Often, travelling at over 400mph and at a distance of 6ft from each other, the team is recognised as one of, if not, the best air display team in the world.
Photo by Nick Fewings / Unsplash


구글에서는 2012년부터 2016년까지 조직문화를 개선하기 위해 '아리스토텔레스 프로젝트'를 수행했다.


세계 최고의 인재가 가득한 구글에서도 왜 어떤 팀은 성과가 좋고, 어떤 팀은 성과가 떨어지는지 알아보기 위해서였다.


구글 내부의 180여개 팀을 대상으로 200회 이상의 인터뷰를 실시하고 250개 이상의 팀 특성을 분석했다.  다양한 분야의 학자들과 함께 조사한 이 프로젝트는 성과가 높은 팀의 비결을 다음처럼 안내한다.


1. 심리적 안전감 Psychological safety

심리적 안전감(또는 안정감으로 국내에서는 번역)은 가장 중요한 특성으로 분류된다. 이것은 팀이 과감한 도전을 했거나, 리스크를 택하며 성과를 추구했거나, 부정적 인식을 깨는 시도를 했을때 그것이 실패하더라도 안전할 것이라는 개인적 의식을 반영한다. 심리적 안전감이 높은 팀에서는 팀원들은 동료들과 시도를 하고 도전하는데 안전하다고 느낀다. 새로운 도전을 하거나 질문을 하거나 제안을 하자고 하는것 자체로 바보처럼 취급받거나, 무시당하거나, 부정적으로 취급당하지 않을 것이라고 생각한다. 이 특성은 남은 4가지를 모두 아우른다. 이것이 없다면 나머지는 의미가 없다.


2. 신뢰감 Dependability

신뢰감 있는 팀은 약속한 수준의 결과물을 약속된 시간에 마친다. 그렇지 못한 팀은 서로 믿지 못하게 되고, 무임 승차자를 양산하며, 목표를 낮추어 설정하는 등의 부작용을 양산하게 된다.


3. 구조화와 명료함 Structure and clarity

어떤 업무에 대한 각 개인의 이해는 그 이해를 만족시키는 업무 프로세스가 쌍으로 필요하다. 그리고 구성원 개인의 성과는 팀의 성과에 필수적이다. 그러므로 목표는 개인 수준, 팀 수준, 회사 수준으로 세워질 수 있고, 반드시 구체적이고 specific, 도전적이고 challenging, 실현 가능해야 한다 attinable.마감일자, 담당, 결과물이 누구나 동의할 정도로 구체적이지 않으면 모호한 목표에 따라 엄청난 커뮤니케이션 비용이 발생하고 업무는 산으로 가게 된다.목표가 도전적이지 않으면 개인이든 팀이든 회사든 경쟁의 물결과 점점 높아지는 고객의 요구를 만족시키지 못할뿐더러 성장이 정체되어 우물안의 개구리, 서서히 가열되는 냄비속의 개구리 신세가 된다.실현 가능한 목표가 서지 않으면 그 목표는 외면되거나, 실패경험을 조직에 축적시키거나, 최악의 경우 책임을 전가하게 되며 조직을 괴사시킨다.피터 드러커에서 앤디 그로브로 이어지는 목표 중심의 경영 MBO, 구글이 대중화시킨 OKR, 이나모리 가즈오의 아메바 경영 모두 이런 구조화와 명료화를 위한 노력의 산물이다.혼자 일할때 이 구조화와 명료화는 세포 단위로 뇌에서 시냅스를 통해 이루어지지만, 두 명만 되어도 30년 산 부부가 말이 통하지 않는다고 하는것 처럼 생각은 전달되지 않는다. 역사상 증명된 초능력자가 단 한 번도 없었다는 것을 잊지 말자.


4. 의미 Meaning

일의 목적이 매우 중요하거나, 적어도 해당 일의 성과가 팀에게 매우 중요하다고 공감하는 것을 의미한다. 일의 의미는 개인마다 굉장히 다양한 방향으로 전달죌 수 있다. 가령 각 개인의 경제적 상황이 다르므로 누군가는 숭고한 의미에 공감하더라도 박봉의 고강도 노동을 하며 NGO 활동을 하기 어렵다. 그러므로 각 업무나 팀의 추구 방향은 어떤 의미인지 전달되어야 하고, 그래야 팀원의 잠재력이 비로소 사용되기 시작한다. 억지로 물가에 끌고간 말은 채찍질을 하더라도 강물을 마시는 시늉만 할 뿐이다.


5. 영향력 Impact

스스로 하는 일이나 그 결과가 변화를 만들어가고 있다는 것을 느끼는 것은 팀에게 매우 중요하다. 자신의 업무가 조직의 목표에 도움이 된다는 것을 확인하도록 해주면 이 영향력이 활성화된다.고대 전쟁기부터 전략을 가시화해서 현황판을 보여주는 것이나, 많은 회사들이 대시보드를 구성해서 핵심 지표들을 추적하면서 공유하는 것은 결과물을 위해 힘을 모은다는 목적도 있지만, 이런 개인의 동기에도 영향을 미치기 때문이다. 전쟁에서 승리하는데 각 구성원의 역할이 중요하다고 느낄때 기적이 일어난다. 한니발의 카르타고 부대는 아무도 제대로 넘지 못한 알프스를 넘어 로마제국을 흔들었다. 차고나 기숙사에서 시작된 많은 회사들은 구성원들이 자신의 일이 어떤 결과를 만들어내는지 매일 보고 느낀다.

스스로 복기해봤더니 브라운백 커피의 경우에 심리적 안전감은 비교적 괜찮은 수준이었지만, 나머지 요소들은 갈 길이 멀었다.


중요한 의사결정이 몰려든 시기에 사실 엄두가 안났다. 해야할 것들이 너무 많아서 중요한 것만 해야하는데, 뭐가 제일 중요한지 판단이 잘 서지 않았기 때문이다.

이 시기에 우리 회사를 위해 많은 분들이 애정을 쏟아주시고, 지적해주시고, 알려주시는 방향과 내용도 그러한 것을 보면 신기하고 감사하기만 하다.


구글에서 라즐로 복이 이끌며 최상의 조직문화를 만든 지혜는 이렇게 한국의 작은 회사에도 영향과 배움을 주었고, 브라운백 커피는 요즘 3,4,5를 주로 보완하는데 주력하고 있다.

그런데 구글에서는 왜 이 프로젝트 이름을 아리스토텔레스라고 붙였을까?
그것은 아리스토텔레스가 다음과 같이 말했기 때문이다.

'전체는 부분의 합보다 더 크다'

한 번 되새겨 보자. 우리의 팀은 개별 멤버의 합보다 더 큰가?